随着外部恶劣环境和市场竞争加剧的双重压力，许多企业从向外看找机会转到向内看找问题，希望借由财务发现并改善问题。
当业财融合再次被民营企业老板提上一个新高度的时候，我们再回过头来审视，却发现并不清楚到底什么是业财融合的本质，尤其是在面对供应链领域的业财融合更是让人摸不着头脑，满眼都是各种问题不知从哪儿下手。
虽然人人都在说供应链，可不同的人理解却不同，到底什么才是供应链，供应链都关联着哪些部门，不同发展阶段的供应链又需要公司和财务具备什么样的条件和匹配什么样的能力？
你不走近他了解他，又怎能做好他，做为财务要在供应链领域做业财融合，如何既能升维从战略层面思考关联和规律，又能降维到具体执行层面在关键点上做落地改善产生结果。
本次e讲堂，和您共同探讨上述问题，带你提升思维，了解规律，找准定位，学会方法。欢迎参加！

一、从供应链的定位看供应链的发展阶段
1、理解什么是供应链（定位是什么）
2、从供应链的定位看所经历的几个阶段
2.1内部为了生产而做好产供销协调的通畅链
2.2满足客户需求而做好产供销协调的效率链
2.3为提升企业价值上下游不断延伸的生态链
3、定位不断变化背后的规律总结与思考
二、不同阶段的供应链需要匹配什么能力
1、不同阶段的供应链企业需要匹配的能力
1.1 内部产供销通畅阶段，部门间协调与响应机制的建立
1.2 外部需求效率提升阶段，协调与响应机制的信息化升级
1.3 提升价值上下游延伸阶段，放眼全球的战略布局与格局
2、正确看待美好的理想与残酷现实间存在着巨大差距
3、不同阶段的供应链财务需要匹配的能力
  2.1 内部产供销通畅阶段，建立责任中心为理念的核算机制
  2.2 外部需求效率提升阶段，信息化升级与磨合的全面参与
  2.3 提升价值上下游延伸阶段，快速响应机制与决策支撑机制
三、如何升维从战略层面支持供应链业财融合
1、理解公司战略层面的核心诉求（效率与成本）
2、理解公司战略层面的重要策略（采购、生产、物流、销售）
3、在公司决策层面的重要数据支撑（自身委外、要不要引进供应商）
四、如何降维至执行层面做改善和落地支撑
1、供应商引进环节的支撑举例
2、BOM单建立支撑举例
3、对外报价环节支撑举例
4、销售促销报价支撑举例

财务经理，财务主管，财务BP，有志做管理岗位转型的财务人员