财务大多都是特别实在的人，对于“成果”“落地”的理解通常是出现最终的结果。并因此可能忽略了其他重要的东西。

成本管理落到实处，也就是起作用了。到底什么算起作用了？

如果将成本管理落到实处理解为“结果上的成本下降”，就类似俄乌战争最终大鹅获得胜利，而忽略了前期与过程中的各种努力，博弈，与其他综合成果。

很多时候，没有单纯的，彻底的胜利（成果），整体过程的推进，抑制了成本上扬，本身就是一种成功。

放大成果，让领导获得全方位的“改变”“成功”体验，是我们应该调整的思路。

如何做到这些？并给领导形成一种综合的“落到实处”的管理感觉？

第一层面：观念与认知层面-框架思考

案例贯穿：技术开发费，修理费

1、财务人员自己认知的改变

（1）成本计算，核算不是成本管理的必然先决条件

（2）成本管理，需要走进业务，但不是替代业务

（3）成本管理，需要有对成本深入完整的认知，才能做好

（4）成本管理，财务是可以./应该成为推动者

2、让别的管理者建立对成本管理的正确认识

（1）成本管理的作用，成本管理对利润的贡献

（2）成本管理是需要全员参与的难度很高的管理动作

（3）成本管理的方案是共同选择，而不是财务或老板一厢情愿

第二层面：让别人看到有关的工作在安排-重点沟通

1、成本管理整体思路的确定

2、成本的沟通-PDCAP都需要沟通

3、条件的洽谈

第三层面：部分方面出现成果-点式突破

1、定期跟踪成本管理结果情况

2、定期报告成本管理的过程与结果

3、定期修订成本管理方案和措施

第四层面：成本管理禁忌

1、最要不得的就是：说对的废话

如：成本太高，必须降低成本费用

如：成本管理是大家的事，不是财务一个人的事

如：我一点权利都没有，怎么管理成本等

2、简单接受老板的指令，没有整体设计

如：老板让降低成本，没有思考和沟通，直接简单执行

3、越俎代庖

如：老板让参与采购成本降低，直接去询价

财务总监、经理，成本管理人员，业务部门相关人员。

1、你的成本管理推进的如何？

1、课后有什么感受